Удержим или уволим

Март 2008, (№173)

версия для печати

«Я уверен, что с сотрудниками, которые перестали эффективно работать в силу каких-то своих причин, нужно расставаться. Люди меняются: сегодня им нужно одно, завтра — другое. И если на каком-то этапе цели работника и компании стали расходиться кардинально, прилагать немыслимые усилия, чтобы удерживать такого человека, я лично не вижу смысла», — утверждает Антон Доприков, заместитель директора ООО «Iста-Буд» (строительство, штат — 70 чел.).

Диана Алавердова, менеджер по персоналу ООО «Софтсити» (разработка и внедрение ПО, штат — 62 чел.), с такой постановкой вопроса не согласна, предлагая искать выход из сложившейся ситуации: «Причины демотивации необходимо выяснять и предпринимать необходимые действия, чтобы изменить эту ситуацию. Особенно если речь идет о ключевых сотрудниках, которые очень важны для бизнеса».

Приведенные полярные точки зрения — доминирующие в отечественной бизнес-среде. По мнению бизнес-тренера, независимого HR-консультанта Станислава Соловьева, около 20% сотрудников относятся к категории людей, которые не могут плохо работать. Они не нуждаются в специальных мероприятиях, направленных на повышение мотивации, так как испытывают внутреннюю потребность качественно и ответственно выполнять взятые на себя обязанности, еще 20% людей являются полной противоположностью первой категории, то есть, независимо от хитроумности схем и систем мотивации, работают спустя рукава и высказывают недовольство всем окружающим. А для оставшихся 60% могут оказаться действенными все мероприятия, рассчитанные на формирование и поддержание боевого духа.

Однако если сотрудник зарекомендовал себя ответственным и эффективным, но со временем стал воспринимать работу как неизбежную каторгу, начал негативно воспринимать обстановку и сужать свои обязанности до минимума — самое время принимать меры, в противном случае «уставший» профи либо покинет компанию, либо будет «заражать» коллег пессимизмом и апатией.

«Когда процент людей, потерявших интерес к работе, превышает некий невидимый, но вполне ощутимый предел, усилия руководства, направленные на повышение энтузиазма, могут оказаться бесполезными. Более того, новички, попадая в такой коллектив, моментально улавливают ощущение «болота» и либо быстро уходят, либо принимают правила игры, мимикрируя под стиль работы остальных сотрудников», — уверена Оксана Яременко, специалист по подбору персонала рекрутингового агентства WST-Consulting (штат — 7 чел.).

В том случае, когда терять нечего, и ни материальная заинтересованность, ни условия работы или статус не являются сдерживающим фактором, количество увольнений может приобрести характер эпидемии, а «текучка» — перейти в хроническое состояние.

Впрочем, чаще всего подобная ситуация вызвана стилем руководства. «Как говорится, люди приходят за зарплатой, а уходят от руководителя, — пошутила Оксана Яременко. — Авторитарность, грубость либо подчеркнутое дистанцирование руководителя и его невнимание к людям становятся основной причиной увольнений». Еще одна распространенная ошибка отечественного менеджмента — иллюзия, что система мотивации может, как скатерть-самобранка, работать сама по себе.

«Система мотивации — это не панацея, а всего лишь одна из функций управления.

И в тех компаниях, где создана нормальная система управления, где налажены учет, контроль, планирование и оценка результатов труда, можно говорить о том, что система мотивации принесет плоды. Там, где этого нет, — любые меры и ухищрения будут безрезультатны», — считает Станислав Соловьев.

По невыясненным обстоятельствам

Второй группой демотивирующих факторов считаются сугубо личные проблемы и особенности сотрудника. И в этом случае стоит попытаться определить, что стоит за такими переменами.

К примеру, банальная история: ради того чтобы материально обеспечить семью, менеджер вкалывал день и ночь, уставая, раздражаясь и обделяя близких вниманием. Как следствие, жена ушла к более чуткому к ее душевным потребностям человеку, и смысл зарабатывать деньги тоже был утрачен. Или другой вариант — молодая незамужняя девушка становится хозяйкой «большого дома» и не ощущает потребности продолжать работать секретарем.

И ту, и другую ситуацию по-человечески понять можно. Но что делать работодателю, если ценный сотрудник или сотрудница вдруг начинает с тоской смотреть на открытую дверь? «В каждом конкретном случае нужно попытаться выяснить реальные причины, потому что необходимо сделать выбор: нужен такой сотрудник или действительно проще найти ему замену. Иногда люди скрывают истинные мотивы своих поступков, но в этом случае не зазорно обратиться к коллегам. Тем более, если речь идет о проблемах со здоровьем, то, помогая, компания не потеряет сотрудника, а вернет себе специалиста, только более лояльного и благодарного», — считает Диана Алавердова.

Кроме того, принимая решение о поиске нового сотрудника на замену старому, Оксана Яременко советует устанавливать реалистичные сроки (а на сегодняшний момент подбор, например, хорошего специалиста по продажам может затянуться на срок до четырех-шести месяцев) и с калькулятором подсчитать возможные финансовые затраты. «Может оказаться, что для компании будет выгоднее принять меры, достаточные для того, чтобы вернуть человека «в строй», чем несколько месяцев искать другого специалиста, а потом еще столько же времени вводить его в курс дела», — считает г-жа Яременко.

Впрочем, так или иначе, а выяснение причин увольнений сотрудников или снижения их трудового энтузиазма всегда может стать поводом для серьезных размышлений и выводов.